新的商业模式,新结构——新业务

印第安纳州的制造者看起来向内生长

制造商2014年3月

通过赫斯顿

约翰·阿克塞尔伯格厌倦了抱怨。一年又一年,通用金属板厂(GSMW)总裁兼首席执行官出席了与其他制造业领导人的会议,大多数都以同样的方式结束。

“每次我和一群商业领袖聚在一起,他说:“我注意到,有关现有劳动力质量的讨论演变成了一场讨论会。”“人们抱怨了几十年。”

九年前,他参加了戈森学院举办的商务圆桌会议,离制造厂在南本德的家不远,印度工业大学在那里他遇到了泰勒·刘易斯,专门从事组织发展的商业顾问。今天,作为GSMW的首席运营官,刘易斯帮助管理一个截然不同的组织,很少有人抱怨缺乏可用的人才。

对熟练劳动力的抱怨,刘易斯发现,是一个更大问题的症状。公司有很多积极的员工,如果有机会,可以获得更多的知识并变得更有成效。毕竟,GSMW继续增长,年复一年,自2005年以来,复合年增长率接近10%。一些年增长率,尤其是在经济衰退之后,超过20%。员工,Axelberg说,使之发生(见图1

因为这种增长,阿克塞尔伯格决定是时候深入调查他的公司了,他的高管们在过去两年中采取的步骤讲述了一个反省的故事,辩论,详细分析制造者的工作方式,为什么呢?在这一切之中,他们问了一个看似简单的问题:我们是做什么生意的?

发现真正的问题

对于一个92岁的企业来说,这是个奇怪的问题。1922年,阿克塞尔伯格的祖父,H.P.Axelberg推出GSMW作为一个专门从事建筑和通风的金属板车间。在最初的几天里,商店建造了喷漆室,集尘器,以及附近studebaker装配厂的空气处理系统。它还为圣母大学制作了金属屋顶和通风系统(见图2

到了20世纪50年代,成立了一个独立的部门——一个专注于金属部件制造的五人小组,为车轮马等公司提供零部件,拖拉机式割草机的先驱之一。从一个由五个人组成的团队开始,经过几十年的发展,现在已经发展成为一家拥有200多名员工的公司,位于南本德和托马,Wis。

公司在大萧条中幸存下来,studebaker的崩溃,以及最近的大萧条。“尽管存在明显的增长问题,要想在这些年中生存下来,员工们必须做出非凡的承诺,”刘易斯说。“2008年经济低迷之后,他们发现公司发展得如此之快,几乎跟不上增长的步伐。他们的管理结构非常薄弱。”

刘易斯确信问题不在于GSMW的人,而是与增长本身有关。业务增长迅速,不是因为新客户的新销售活动,但由于现有客户对GSMW的质量感到满意,服务,定价因此,制造商在他们的业务中占了更大的比例,所有的东西都是好的。

但从过程的角度来看,很多东西没有连接或集成。随着越来越多的订单流入系统,复杂度增加,细节遗漏。这是谁的工作?它是怎么从裂缝中掉下来的?通常没有人能回答这些问题。

图1
John Axelberg金属板厂总经理,他的祖父在1922年创立了GSMW,两年前发起了重组公司的努力。

这就像很多制造商的成长之痛,从金属制造领域的各种顾问的著作中可以看出,包括斯帕克斯的加里·康纳,内华达州精益企业培训。在他的书的早期章节中,小店精益生产,康纳描述了有那么多的职业介绍所规模小,在车库企业。节奏很快,在气氛中完成工作。但是随着商店的发展,非正式的气氛依然存在。新员工开发自己的流程,经常使用自己的术语和命名约定。什么都没有正式化,一切都是流动的。

缺乏官僚主义被视为一件好事,把公司和大公司分开,笨拙的公司不能迅速行动以满足不断变化的客户需求。但在某个时候,williamhill彩票缺乏正规化的流程会导致问题,这基本上就是GSMW在几十年的持续增长中所发生的事情。

在2000年代,公司发展极为迅速。到2003年,收入为1600万美元;到2008年,它们达到3000万美元;到2013年,他们达到了5000万美元。异常快速的增长,虽然令人鼓舞,不是没有生长的痛苦。

没有人想建立一个负担沉重的官僚机构,但正如GSMW的高管们发现的那样,官僚机构的特点是流程,精心设计的过程和控制不需要负担太多。事实上,使他们负担的不是正式的工作描述和程序本身。事实上,这些描述和过程并不支持真正推动业务发展的因素。为了找到答案,GSMW的员工必须发现他们有什么样的业务。

发现商业模式

当刘易斯在戈森学院圆桌会议上遇到阿克塞尔伯格时,她拥有管理科学/工商管理硕士学位(MMS/MBA),并正在攻读临床心理学博士学位,之后才开始工作,并完成了商业和组织心理学博士学位,以进一步推进她的商业咨询实践。

作为高深学院项目的一部分,她正在帮助一组第二代和第三代企业主了解家庭动力如何发挥作用。三年前该组织解散后,大约两年前,她一直定期与阿克塞尔伯格合作,当她开始与GSMW就长期任务进行咨询时,重点是帮助他发展行政领导团队。去年,她被永久任命为副总裁兼首席运营官(见图3

作为初始咨询项目的一部分,刘易斯向领导层提出了一些核心问题:GSMW是什么样的业务?它的经济模式是什么?什么定义了它的核心过程?起初,答案浮出水面。它是一个合同制造商,很明显。但正如执行团队发现的,这种描述没有多大帮助,事实上,导致了一些根深蒂固的误解。员工们认为制造商是零部件制造商。但当大家很快发现,客户对公司的看法非常不同。

正如刘易斯解释的那样,企业遵循各种商业模式,但大多数模型属于三大类中的一类。一个中心产品创新n.名词像苹果和松下这样的公司很适合这种模式。当然,像许多金属制造商一样,GSMW不生产自己的产品。

另一种商业模式,按技术名称分类基础设施管理,注重生产。这就维持了生产大量持续需求产品的“基础设施”。他们从生产过程中挤出尽可能多的成本。这种模式通常有刘易斯所说的“机器官僚”,需要大量的资本支出,相对集中的决策结构,高度正规化的规章制度,员工费用相对较低。

它以尽可能少的员工促进生产。信息技术及其服务器场完全属于这一类。很多生产制造业也是如此。每个人都工作,是否有工程设计协助(可制造性设计)或新机械采购;从更少的资源中挤出更多的吞吐量。

图2
20世纪30年代,GSMW的工人制造建筑金属。早期,制造商为圣母大学制造屋顶和通风系统。

分析情况后,高管们发现GSMW在很大程度上倾向于这种模式,但它不太舒服。这个型号适合大批量生产,低产品组合生产环境,但GSMW是一家为许多客户提供服务并为各种产品制造零部件的制造商,在产品生命周期的不同阶段:原型,生产,或售后市场。努力压缩流程成本可能会降低一种产品的成本,但对其他许多人几乎没有影响,所以净改善结果基本上是零。

Axelberg补充说,他们对这一模式的坚持促进了“低悬挂水果”所承诺的似乎无穷无尽的改进——这里的刹车或冲压工具发生了变化,另一种机器配置,一种新的筑巢技术,等等。公司聘请了持续改进顾问,以及营销和销售顾问。每个人都有好主意,每一个都影响到了行动的某些方面,但所有这些努力并没有解决更大的斗争,其中大部分集中于同时管理来自不同客户的大量不同需求。

这些改进似乎没有吸引有才华的员工,要么。很多人都有很好的想法,有的甚至自己实施,偶尔在作业包或设置表中添加注释,但他们经常把它留给自己。

“这不是他们的错,真的,”阿克塞尔伯格说。根本没有正式的结构来引导改进想法。相反,大多数工人似乎都在打卡上班,做他们的工作,然后回家。“我想在公司里充满好奇心,我不知道如何开发它。”

他想改变公司文化,但不是以空灵的方式。从某种意义上说,他想传达员工已经有的好奇心和热情。“这些不是低技能工人。他们很熟练。正如我们看到的,在大多数情况下,他们的重复劳动是没有报酬的,但是为了他们的知识。”

刘易斯同意了。“事实上,他们和那些穿西装打领带上班的人一样是‘知识工作者’。必须解决一些更基本的问题。”

高管们最终发现,事实上,GSMW的环境非常适合第三种业务模式,专注于客户关系管理.正如刘易斯解释的那样,这种商业模式“仍然注重制造效率,但在不同产品的使用寿命中,它满足了许多需求。”

许多公司已经进化到使用这种商业模式,包括银行。不是只关注支票和储蓄账户,银行现在为许多不同的消费者和机构提供一系列的金融服务。(有些产品出乎意料,可怕的后果,但那是另一个故事。)就像银行一样,GSMW与一系列客户合作,提供各种产品和服务,以解决产品生命周期不同阶段的问题。制造商不只是生产零件。

事实上,GSMW多年来一直跨越两种商业模式。“这里的人们肯定有客户关系模式的心态,但不断被拉回到基础设施管理模式,她解释说:“这是一个传统上与制造业有关的行业。”

这就产生了获得更好的机器和每小时生产更多零件的动力。虽然这非常重要,这种效率思维方式与客户最关心的事情并不完全一致。其中,他们意识到,应该是制造者的任务。

图3
去年泰勒·刘易斯,商业顾问,作为副总裁兼首席运营官被带到GSMW的执行团队。

发现使命宣言

但是GSMW的任务是什么,确切地?是为了按时交付高质量的产品吗?看上去空荡荡的,泛型的,也不是很有用。它描述了任何顶级制造商的基本资格。这是一张入场券,但它没有给任何人一本剧本。

任务是提供制造专业知识吗?再一次,这似乎太笼统了。客户是否每天都在考虑制造专业知识?当然,他们需要专业知识,但这并不是他们头脑中的最前沿。客户真正关心的是什么?是什么让他们回家把食物放在桌上的?是什么让他们把更多的工作交给GSMW的?年复一年,经历了经济的起伏?

经过数月的分析和辩论,高管们最终发现,当你直奔主题时,这与客户的个人产品无关。特别是关于客户的品牌,他们品牌的声誉。这就是让消费者回头的原因。这个品牌的声誉使食物摆上了台面。发现这一点,使得执行团队最终能够提炼出GSMW使命宣言的核心:保护客户品牌。

“当我们意识到[我们的客户]的目标必须是我们的目标:保护他们的品牌,他们投资巨大的品牌,”刘易斯说,此外,客户需要的GSMW不仅仅是“冲压零件”。他们需要制造商支持品牌和构成这些品牌的产品,从原型到生产再到售后市场。

要执行此操作,Lewis说,公司需要有详细的劳动力和流程规划,快速响应的质量能力,专业工程和供应链资源,灵活的日程安排,而且,本质上,“能够以满足客户对成本控制需求的方式来满足客户的各种需求,同时满足我们持续盈利的需要。”

该团队发现了一些结构性缺陷,这些缺陷阻碍了他们实施GSMW真正的商业模式。“首先,我们没有真正的工程功能,”刘易斯说。“我们有德格里德技术专家,他们主要负责评估和一些设计和支持功能,但在过去的几年中,很少有获得学位或执照的工程师能够指导我们的制造流程,并为我们的制造团队和客户提供更高水平的专业知识。”

另一个差距是员工发展。公司进行了内部培训,但没有正式的计划。没有一种结构能够鼓励思想的产生和交流。如果制动操作人员有改进设置的想法,他只是做了些改进,但通常没有任何记录。

多年来,该公司一直以典型的合同金属制造方式运作。门里传来命令,前台工作人员准备了这些命令,正如阿克塞尔伯格所描述的,“把它们从栅栏上扔给制造工程师,然后由谁来制定路线和检查计划。”

几十年来,随着服务的成熟,这对GSMW很有效,知名汽车公司,草坪和花园,以此类推,以多年的设计和工程史为借鉴。但最近这家公司一直在为新公司工作,快速发展的行业,像公用事业规模的太阳能,那可不是历史。这些客户需要设计理念和更多的工程专业知识。

这代表了另一个差距:过程特定的工程领导,能够管理焊接和切割等特定技术领域的人员。他们也可以成为操作人员和技术人员讨论问题和williamhill彩票提出改进意见的关键人物。

图4
这显示了GSMW的一部分新结构。每个技术领域都有专门的工程师,机械技能讲师,机械维修技师。

最后一个缺口是供应链管理。许多新客户不仅需要分销和采购产品的方法,但为了保护自己的供应链,而且GSMW真的没有团队来提供这些服务。

他们知道必须雇佣熟练的工程师和供应链经理,他们需要将培训计划正式化,但他们也知道他们必须做得更多,因为单靠这些修复无法完全解决实际问题,也无法解决意外的差距,落下的球,沟通错误。这是谁的工作?理想的,这个问题应该很少被问到。刘易斯这样总结道:“他们看到了大事,但没有看到数百个相互关联的任务,这些任务是导致客户满意的事件链中的链接。”

因此,公司着手揭开这一系列事件中的所有环节,最终,围绕它量身定做一个新的公司结构。

一种新的结构

发展这种结构(见图4)高管们没有问谁负责某项任务。相反,他们问“什么职位”是负责人。目标:确保一个完整的活动链,从而产生客户想要的结果。

现在,当有工作进来时,整个工程团队与客户合作,建议更改和(对于某些客户)从头开始创建新零件设计。他们还与供应管理小组合作,这有助于客户克服采购和分销方面的挑战。这类材料的来源从铝挤压件到镀锌和其他二次加工。

车间现在分为五个核心技术领域:弯曲,仿形,冲压,焊接,工具和模具(主要支持其他技术领域)每个都由自己的制造工程师领导。在之前的结构下,这些MES集中在零件上。他们会从前台抓住“高高在上”的工作,并为地板做准备。现在,这些MES不再关注特定于零件的工作,而是金属制造过程本身。

Axelberg说:“他们并不是只专注于让每一部分都准备好运行。”“他们现在正在努力优化整个制造过程。”

每个技术领域(工具和模具除外)也有一名机械专家,他们一起组成了一个机器技术性能团队。他们监控和维护设备,以确保最佳设备可用性。

最后,每个机械区域都有一名监督操作员的主管。经过交叉培训的操作员也可以在某些部门之间在仿形和弯曲之间移动,例如处理需求高峰。

根据消息来源,这种结构有几个好处。第一,它为运营商提供了改进语音方式的方法。如果他们有主意,无论是新的焊接夹具还是压力制动工具设置,他们和主管交谈,而我和这个小组联系在一起。我,与销售工程团队和制造工程团队的其他人员联系,讨论改进,如果这对每个人都有意义,确保对所有轮班的每个人的改进进行记录和沟通。如有必要(比如,如果想法复杂或涉及多个部门,他们还与持续改进经理沟通,其职责是管理整个公司的改进项目。最终,改进成为一个标准过程,当销售工程师报价工作时,以及其后的每一个适用的制造步骤时,都要考虑在内。

图5
在新的结构下,文化发展主任负责管理几个相关领域:招聘和入职,教育和培训,持续改进,质量保证,安全。

第二,该结构填充了链中所有当前已知的可导致客户满意的链接。销售工程团队为客户提供更广泛的设计理念。特定于过程的MES确保这些想法对地面上可用的机器和工具有效。机器技术性能团队确保吞吐量不受意外设备停机的影响。

员工绩效

新结构本身,当然,如果特定的工作功能与之不相关,就没有多大帮助。为了解决这个问题,制造商采用了一种新的人力资源和员工绩效评估方法。

阿克塞尔伯格承认,几十年来,GSMW确实没有花太多时间在工作描述上。人力资源部基本上将工作描述视为法律或法规遵从性的一种形式。事实上,高管们发现,传统的人力资源职能实际上是一个分岔的角色。一方关注利益(健康保险等)和法规遵从性。在这一边,每个员工都会收到相同的通知,这个相同的文书工作,这个相同的福利通知。这是人力资源部最出名的一个方面。

另一边,然而,注重员工发展,包括绩效考核。在这里,理想的,每个员工都应该受到对待不同地,绩效评估应基于员工独特且仔细书写的工作描述,经过编辑和打磨。高管们认为,绩效考核应作为培养员工的工具,讨论职业道路,并确定未来的交叉培训选项。它是人力资源中的“人力”。

双方都需要,但是在GSMW,一方面,利益和法规遵从性角色往往主导着人力资源职能。毕竟,如果公司不遵守法律并有效地提供员工福利,它不能很好地工作。

因此,GSMW将人力资源职责划分为两个领域。福利和合规职能转移到财务和会计部门,将其扩展到包括公司所称的“员工支持服务”。福利和合规性问题直接与公司财务(医疗保险费用和金钱)有关,工作的性质与那个部门的任务相适应。

下一步,公司发展了一个新的职位,文化发展主管,它监督招聘经理和教育团队,包括课程开发和培训方面的专家。这个职位的重点是人力资源的“人”方面:员工的职位描述,发展,培训,以及职业路径咨询。

明确地,该职位管理多个职能,所有这些都是相关的。一安全的生产的员工质量可能收到的零件数量不够教育和培训,不断思考改进,经过精心策划招聘流程.所以,因此,文化发展主管负责管理所有这些部门:招聘和入职,教育和培训,持续改进,质量保证,和安全性(见)图5

此外,该公司采取了全面的工作描述方法,为员工发展系统奠定了坚实的基础。“我们一直都有工作描述,”阿克塞尔伯格说。“一半是从互联网上拔下来的,做了点按摩。”他停顿了一下,然后叹了口气。“但我要说实话:它们几乎一文不值。”

因为工作描述太笼统了,员工评论也是一般性的,经常关注员工的态度和一般的职业道德,没有任何具体或特别有用的东西,只是死记硬背。现在,工作描述是用特定的可以客观观察和测量的日常任务和工作行为的可量化描述:阅读特定蓝图的能力,使用检查装置,设置某些工具,为了达到预期的质量水平,等等。这些任务直接链接到流程图所描述的导致客户满意度的连续事件链。

图6
去年,公司资深员工凯瑟琳·克里明斯(Kathleen Crimins)担任文化发展总监。

随之而来的是对工资和工资的全面审查。为了吸引和留住他们想要的员工,他们仔细研究了国家的工资调查,区域的,以及当地组织,以确保公平和有竞争力的薪酬。最重要的是他们将薪酬与具体的绩效指标联系起来,不仅仅是任期的长短或个性特征。

多年来,凯瑟琳·克里明斯一直在这家商店当管理员,然后担任运营总监。她认识员工,知道他们工作的细节,看到他们通过公司崛起,去年担任了新的文化发展主任一职(见图6

“在评估过程中,我们已经确立了角色,克里明斯说:“每一个角色我们都有相关的工作描述。”“绩效发展审查基于工作描述中阐明的要求。因此,我们能够根据他们对特定任务的执行情况来衡量绩效,详细的工作描述。”

员工有机会自我评价,经理们也这么做,在实际的性能开发评审之前,他们都看不到对方写了什么。“令我们惊讶的是,我们发现人们很善于客观地评价自己的表现,”她说,“他们想改进。”

她补充说,这项工作为职业咨询提供了基础。培训,以及个人发展。员工觉得自己在哪里出色?其他人同意吗?员工的长期目标是什么?他们想学什么?他们想成为五个,10,15年了?员工现在有一个论坛来表达他们对自己的看法,讨论选项,为未来的机会做计划。

克里明斯补充说,即使她不直接处理福利和监管项目,她确实与金融和支持服务部保持联系,包括头部,CFO John Ryal。密切接触是必要的,因为,当然,福利等因素对员工满意度有很大影响。她说:“福利计划必须对我们的人民有意义。”“约翰和我非常紧密地合作。”

什么意思?

在结构转换之前和期间,执行团队制定了其流程,描述了获取订单和获得订单付款之间的每项任务(请参见图7)他们建立了一个新的组织结构,以完成工作和满足客户需要的所有任务为基础。他们写(并继续完善)与这些任务相关的工作描述。

所有这些都需要一种共同的语言。像许多多代制造企业一样,GSMW会让语言学家着迷。这些年来,随着员工不断晋升,成为特定领域的专家,他们发展了自己的术语:它是一个作业包工作旅行者?或者是工作路由器?有什么区别?如果有的话,在这些条款之间?什么是真正的?(锣是钢制零件容器,Axelberg自己认为是这样命名的,因为零件掉进去时发出“锣”的声音。事实证明,它来自“贡多拉”,从铁路和航运业借来的术语,指用于运输煤炭等大宗商品的敞篷集装箱。)

这种语言是一种种子,它成长为一片混乱的部落知识森林,阻碍沟通的严重障碍。因此,几个月来,高管们都在仔细阅读公司文件,并采访员工。这样做,他们发现了什么才是真正的意义。在这篇文章中,他们将所有这些都编译成一个词汇表,让每个人都能学习和说同样的专业语言。

“流程图绘制是一项艰巨的工作,”Axelberg说。“很容易理解为什么大多数公司不这么做。”

图7
高管们开始制定公司流程。

一种新的物理结构

阿克塞尔伯格回忆说,他飞回南本德。他和一个跨职能的员工组——一名销售工程师,生产值班经理,弯曲工程师从客户拜访回来。他们被邀请去散步,在这个过程中,他的团队与客户工程师进行了交谈,以集思广益地提出设计想法,并从产品中扣除成本。这些访问现在更加常见,如此之多以至于制造商与其他几家公司共享一架私人飞机。

回家,Axelberg记得他从四个设施中看到南本德总部的校园,历史悠久,随时间分段展开。最古老的建于1924年。像许多知名制造商一样,该公司与老建筑中常见的空间和视线问题作斗争。零件来自哪里?他们要去哪里?流动不容易看到。

计划需要戏剧性的,非常规布局。当人们走进前门时,他们会看到前面的办公室四面都是窗户,提供大部分车间的全景。从最有利的角度来看,williamhill彩票人们会看到零件是如何流动的,呈U形,从冲压成型到弯曲,焊接,和整理。

“它的设计正是为了支持我们开发的新结构,”阿克塞尔伯格说。“这是我们的下一步。这真的很令人兴奋。”


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制造者是北美金属成形和制造业的领先杂志。杂志上有新闻,技术条款,以及使制造商能够更有效地完成工作的案例记录。制造者自1971年以来一直服务于该行业。

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